Meerwerf verdient beter.pdf

Meerwerf verdient beter Rapport commissie van goede diensten In opdracht van het gemeentebestuur Den Helder. Gepresenteerd te Den Helder, 29 november 2013. mr. George de Ceuninck en mr. Henk Strietman. 1 Meer: een grotere hoeveelheid. Meren: een schip in een haven vastleggen. Werf: 1. ruimte en werkplaats waar schepen gebouwd, hersteld of uitgerust worden, 2. plaats waar hout of andere goederen opgestapeld liggen, 3. onbebouwde ruimte rondom een woning. (Van Dale, Handwoordenboek Hedendaags Nederlands) Meerwerf verdient beter Inhoudsopgave * Samenvatting blz. 3 4 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 13 13 14 16 18 1. Opdracht en aanpak 1.1. De opdracht van B&W 1.2. Diverse documentatie 1.3. Interviews/gesprekken 1.4. Als een laatste kans 1.5. Beeld en verwachting 1.6. Samen een probleem 2. Cultuur en structuur 2.1. Wezenlijk verandering 2.2. Typisch voor hier? 2.3. Houding en gedrag 2.4. Verkeerde voorbeeld 2.5. Professionele cultuur 2.6. De verzelfstandiging 3. Kiezen en dat delen 3.1. Ondeugdelijke statuten 3.2. Bestuur en toezicht 3.3. Kruispunt van wegen 3.4. Rol van de directeuren 3.5. Participatie van ouders 3.6. Tussen oud en nieuw 4. Adviezen aanbevolen 5. Per slot van rekening Bijlage: Goed onderwijs 2 Rooster Angst wordt het vroegste wakker. Wekt dan verstand en plannen voor de dag, die dekken hem nog even toe. Waarom kan kalmte niet eens eerder opstaan, of het verheugen, waarom is angst zo onbeheerst zo ijverig? Juf juf ik was het eerstst. Ja hoor dat heeft de juf gemerkt. Ga nou maar rustig naar je plaats en praat niet voor je beurt. Vanmiddag, bij geschiedenis, mag je alles vertellen wat je weet, wat vroeger is gebeurd. Judith Herzberg (Uit: Dagrest, G.A. van Oorschot, Amsterdam, ook opgenomen in: ‘Doen en laten’, Rainbow) * Samenvatting De gemeente Den Helder gaf opdracht tot goede diensten voor herstel van het vertrouwen in en rond Meerwerf. In een intensieve reeks van openhartige gesprekken is duidelijk geworden dat de crisis in het vertrouwen vooral te maken heeft met de cultuur, de mores en onzindelijke omgangsvormen, daarnaast met de structuur die dit mogelijk maakt. Regels gaan voor mensen en wat kan, mag. De kwestie ‘werktijdfactor’ heeft veel kwaad bloed gezet, niet zonder reden. De aanzet voor een professioneler cultuur is tegenstrijdig en dubbelzinnig. Van de bedoeling van gemeentebestuur en raad met verzelfstandiging van het openbaar primair onderwijs is het tegendeel terecht gekomen. Binnen de praktijk van het bestuur en de algemene directie is hier geen sprake van een scheiding tussen bestuur en toezicht; tegenmacht ontbreekt. Hoe minder open de leiding van Meerwerf zich werkelijk opstelt, hoe meer de gemeenteraad wil ingaan op interne klachten. Er is vervreemding in de relaties, met als gevolg dat het openbaar primair onderwijs, van groot belang voor zo vele leerlingen, verweest. Voor nieuw vertrouwen van de samenleving is er een krachtig bestuur nodig dat doet wat het moet doen: stevig besturen en scherp toezicht houden. Alle partijen die verantwoordelijk zijn voor de samenstelling kunnen onder regie van het gemeentebestuur de handen ineenslaan. Ook de schooldirecteuren dienen op te staan voor hun Meerwerf; reputatieverlies straalt ook op hun school af. Op participatie van de ouders dient, behalve op school en in de medezeggenschap, ook op het niveau van de scholengroep ingezet te worden. Er is samenwerking nodig, in plaats van elkaar te bestrijden. Pas dan kan overwogen worden wat voor de toekomst de beste bestuursvorm is in dienst van de samenleving. Dan komt ook de vraag aan de orde of Meerwerf daarvoor op zichzelf sterk genoeg blijkt te zijn. Succes is alleen verzekerd als ieder zich bewust is van de noodzaak tot opbouw, van het goede voorbeeld, dus ook met andere manieren. De verwachtingen mogen, moeten in het belang van het onderwijs hoog zijn. Vandaar de titel: Meerwerf verdient beter. Wie in deze samenvatting een tekort aan nuance en evenwicht ontwaart, leze het hele rapport. 3 1. Opdracht en aanpak 1.1. De opdracht van B&W Namens het gemeentebestuur Den Helder heeft wethouder mevrouw W. Turnhout - van den Bosch ons eind september gevraagd een commissie van goede diensten te vormen, bevestigd in de opdracht van 1 oktober: het geven van adviezen en aanbevelingen voor herstel van het vertrouwen tussen en binnen het bestuur, de algemene directie (AD), de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) en de directeuren van de scholen, van de Stichting Meerwerf Basisscholen voor openbaar onderwijs Den Helder. Zijn de taken en bevoegdheden helder, en worden die rolvast uitgeoefend? Zijn toezicht, bestuur en de medezeggenschap met elkaar in evenwicht? Voorziet de organisatie in het vermogen tot zelfkritiek en zelfcorrectie? Voorziet de bedrijfscultuur in adequaat voorbeeldgedrag? Zijn houding en gedrag voldoende adequaat voor herstel van vertrouwen? We kwamen overeen de rapportage met bevindingen, adviezen en aanbevelingen uiterlijk op 1 december 2013 te leveren of zoveel eerder als mogelijk. De opdrachtgever voorzag in de planning, de uitnodigingen en de faciliteiten bij de gesprekken en interviews met de door ons voorgestelde personen. Wat voor u ligt is ons eindrapport. 1.2. Diverse documentatie Wij hebben ons rekenschap gegeven van de voorhanden en verstrekte documentatie, zonder ons te verliezen in de ambitie om de geschiedenis opnieuw te schrijven. We hebben kennis genomen van de statuten en reglementen van de Stichting, van de achterliggende besluiten in de Gemeenteraad, van twee relevante rapporten over de bedrijfsvoering van de Stichting door de Inspectie van het onderwijs in 2012 en 2013, van publicaties in de media, van het plan voor verbetering en het voortgangsverslag over de begeleiding van de VOO (Vereniging Openbaar Onderwijs) ter zake van de bovenschoolse medezeggenschap, en verder van alle aangereikte documentatie die wij voor het uitvoeren van onze taak wenselijk en noodzakelijk vonden. We vroegen en kregen stukken over de bestuurlijke verhoudingen tussen het bestuur, de directie en het management in het licht van de geldende statuten, als ook beschrijvingen van de gang van zaken in de bestuurlijke praktijk. Naast deze documentatie kregen wij ook - ongevraagd van vele kanten nog verschillende stukken aangeboden met recapitulaties van de verleden tijd. 1.3. Interviews/gesprekken Wij hielden interviews en voerden persoonlijk gesprekken met vele personen die direct bij de opdracht zijn betrokkenen als participant of belanghouder van de Stichting, met enkelen van hen ook een tweede keer om de zaak uit te diepen, in twee gevallen konden we volstaan met telefonisch overleg. We spraken met de wethouder en het hele college van burgemeester en wethouders, ambtelijke medewerkers, enkele leden van de gemeenteraad, het bestuur van de stichting, de algemene directie, de geledingen ouders en personeel in de GMR, de leden van het directeurenberaad, oud-directeuren, de beleidsadviseur van de VOO, de voorzitter van het samenwerkingsverband primair onderwijs en de bestuurder van het voortgezet onderwijs, en met de inspectie. We stimuleerden in onze vraagstelling en het gesprek zelf de beoefening van de voorwaarden voor het herstel van het geschonden vertrouwen en de verstoorde relaties. We hielden focus op de structuur van de organisatie en de voor een adequate uitoefening van de taken en bevoegdheden gewenste houding, het gedrag en de samenwerking, met inachtneming van de ieder eigen bevoegdheden. We gingen uit van openheid over de zaak en van de eigen 4 rol van de geïnterviewde personen, en zo nodig van vertrouwelijkheid ten aanzien van derden, tenzij openheid daarover in gesprek werd overeengekomen. Van de gesprekken en interviews zijn geen (openbare) verslagen gemaakt. Dat we ze hielden en met wie, mag iedereen weten; wat we bespraken en hoe, is de vertrouwelijkheid van de commissie. Onze onafhankelijkheid brengt mee dat dit rapport wat ons betreft vrij is voor ieder die wij spraken. De bevindingen, adviezen en aanbevelingen komen uitsluitend voor rekening van ons als commissie van goede diensten. Het gemeentebestuur, en hij niet alleen, kan er zijn eigen conclusies uit trekken. 1.4. Als een laatste kans In de gesprekken en interviews hebben wij ons daadwerkelijk opgesteld als commissie van ‘goede diensten’, niet van onbeperkte doorlichting, en wel onder het motto take it, or leave it. We presenteerden ons als zonder eigen belangen en bevoegdheden met meer ruimte, om niet bij voorbaat te verdwalen in juridische spitsvondigheden over wie het voor het zeggen heeft en wie waar wel of niet over gaat. Belanghebbenden binnen en buiten de stichting maken zich grote zorgen over het ontbreken van condities voor de verantwoordelijkheid en kwaliteit van het openbaar onderwijs in de gemeente. Onze opzet daarbij was en is het aanbieden van deze laatste kans, waarin alles bespreekbaar is en niets naar willekeur in de krant komt. We gingen wat ons betreft samen aan de slag met onderling respect en opheldering, door te oefenen in het zoeken naar bondgenootschap en partnership, met als doel (weer) een goed werkbaar geheel te vormen, als stichting zelf en als partner in relaties voor goede samenwerking. Gaandeweg werd ons steeds duidelijker dat een dienst aan de geledingen van Meerwerf alleen maar goed bewezen kan worden als we daarbij van meet af aan ook de context van en de relaties met de maatschappelijke omgeving (de ouders, andere scholen) en de politiek (gemeentebestuur en gemeenteraad) zouden betrekken. Niet voor niets kwam deze opdracht voort uit samenspel tussen de raad en het gemeentebestuur, die samen dan ook één partij voor Meerwerf zijn. 1.5. Beeld en verwachting In de meeste gesprekken vroegen we naar de erkenning en herkenning van wat genoemd werd als het geschonden vertrouwen en verstoorde relaties. Bovendien, waarom gaan de zaken hier zo anders dan normaal? Hoe beoordeelt u de bedrijfscultuur, de omgang, de mores? Zo nodig vroegen we nader in te gaan op beelden, verwachtingen, van de bestuurlijke verzelfstandiging van het voordien gemeentelijk bestuurde openbaar onderwijs. We vormden ons ook een beeld over de statutaire theorie en de praktijk van het onderscheid tussen bestuur en toezicht, over de repercussies van deze discussie op de reputatie van de scholen, en over de oriëntatie op de samenleving, vooral de ouders, voor wier kinderen het onderwijs bedoeld is. Tenslotte stelden we ook de vraag aan de orde wat de bijdrage van de betrokken gesprekspartner(s) kan zijn om onze opdracht, die hun opgave is, in het belang van de scholengroep tot een succes te maken, en wat in dat verband hun hoop en verwachting is over de bijdrage van onze commissie. Tot de eerste bevindingen behoort wel dat ondanks de afgewogen formulering van onze opdracht, menigeen zijn of haar eigen verwachtingen omtrent ons werk, onze ‘dienst’, koesterde. 1.6. Samen een probleem Waar de één nog wel dacht dat ook deze bui wel weer zou overwaaien, of meende te kunnen volstaan met nog eens uit te leggen hoe het (bij de ander) zit, zag die ander soms geen andere mogelijkheid dan drastische maatregelen alsof het tijd is voor ‘bijltjesdag’. Een aanklacht, laat staan terechtstelling, voor zover dat al zou helpen en geen nieuw probleem zou geven, lag niet in onze opdracht besloten, net zo min als het schoonvegen van enige straat. Het managen van 5 die verschillende verwachtingen en daarin vanuit onze opdracht duidelijkheid te bieden, was daarom wel vaak onze eerste eigen bijdrage. Dit valt temeer op in de politieke omgeving van Meerwerf. De gemeenteraad heeft al zoveel, maar ook zoveel verschillende, signalen aan het college en de wethouder meegegeven, dat de uiteindelijke opdracht bij voorbaat belast dreigde te worden met de hypotheek van eerder ingenomen standpunten. Daarbij komt dat, hoe dichter we bij de bestuurlijk verantwoordelijke actoren van Meerwerf kwamen (de algemene directie, het stichtingsbestuur, maar ook de schooldirecteuren), hoe moeilijker het bleek te zien of men bereid en in staat was tot rekenschap van dit geschonden vertrouwen. Voor ons was dit ernstig te nemen. Scholen zijn er immers niet voor zichzelf; besturen evenmin. Zij hebben samen een onderwijskundige, pedagogische, maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wij hopen en soms ondervonden we het, dat de gesprekken eraan hebben bijgedragen dat alle partijen nu beseffen samen een probleem te hebben zodra iemand, al was het maar één van hen, geen vertrouwen meer heeft. Niet voor niets luidt het gezegde: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard…’ 2. Cultuur en structuur 2.1. Wezenlijk verandering Dat wij daarbij meer aanspraak kunnen doen op de direct betrokkenen bij het onderwijs dan dat wij invloed kunnen hebben op de leden van de volksvertegenwoordigende gemeenteraad, is voor ons een gegeven. Het spiegelbeeld van deze bevinding is echter minstens zo ernstig, namelijk dat er in de raad geen fractie meer is die het voor de stichting opneemt. Wanneer de kritiek op uiteenlopende gronden culmineert in hetzelfde oordeel, namelijk dat het ‘zo’ niet verder kan, is het openbaar onderwijs in de gemeente in feite politiek verweesd. Ook zonder cynisme voegen wij hieraan toe: al zouden ze het daarnaar hebben gemaakt. Alleen al om dit gegeven, maar ook uit overwegingen van effectiviteit, hebben wij er voor gekozen om onze bevindingen niet te gieten in de vorm van de zoveelste analyse van wie er formeel gelijk heeft of in het gebrek aan vertrouwen gewoon een punt, maar om kort en goed stellig te zijn in wat wij zien. Dat kan overigens iedereen zien; ook daarom zien wij ervan af dat allemaal nog eens op te schrijven. Het zou ook zomaar aangegrepen kunnen worden om dit opnieuw, trouw aan het verkeerde patroon, op de letter ter discussie te stellen, in plaats van op de inhoud serieus te nemen. Wij zijn ook in geen enkel opzicht partij, en zijn evenmin als arbiter laat staan als beul aangesteld. Juist onze taak om tot ‘goede dienst’ te strekken, geeft ons de vrijheid om anders te reflecteren dan voorspelbaar, en na te laten om nog meer duiten in de zak te doen die er niet echt toe doen. Voor Meerwerf is niet meer van hetzelfde nodig en zeker niet op papier, maar er is een radicale verandering geboden in de verhoudingen en in het bijbehorende gedrag. 2.2. Typisch voor hier? Van de aanvang af hebben wij verbaasd gestaan over hoe de dingen hier in de gemeente gaan. Sluitende verklaringen zijn daarvoor niet gevonden maar indicaties wel. De aanwezigheid van de Marine is de trots van Den Helder, geeft autoriteit en statuur aan de betrokkenen, en levert ontzag op bij de omstanders, strepen tellen. Tegelijkertijd is autoriteit een kwetsbaar voetstuk, je kunt er zo van af vallen, soms wordt dat graag gezien, en dat word je dan wel aangerekend ook. Die achtergrond maakt ons bewust van hoe diep persoonlijke en politieke tegenstellingen zijn ingeslepen, hoe dit in de laatste tijd gestapeld is en hoe lang de weg te gaan is om daar uit te komen. Om maar te benoemen waar dit naar onze waarneming primair mee te maken heeft: het ontbreekt aan zindelijkheid in omgangsvormen, aan sociale hygiëne. Zelden ergens anders dan hier zien we zo’n ongeremde stroom van brieven (ook nog met ruzie over de vraag wie er 6 wel of niet heeft ondertekend of er het initiatief toe nam) en email berichten uit de organisatie, waarin de toon het tegendeel van een elkaar zoekende, laat staan dienende, en al helemaal niet lerende organisatie vormt. Zelden ook is zo te zien hoezeer samenwerking voor de toekomst gebruuskeerd wordt door persoonlijke banden of vermoede afrekeningen uit de verleden tijd. Men vertelt over oude koeien die uit de sloot worden gehaald, en hoe er wordt gekoeioneerd. Ooit gerelateerd als familie, buur, collega, baas of medewerker, alles moet kunnen, maar als patroon werkt het verkeerd, want ‘zie je wel, ze zijn niet te vertrouwen’. In dat patroon heeft de oudergeleding in de GMR tot voor kort zo’n claim op zeggenschap gelegd, waar publiek en politiek ook wel zo graag naar luisterden, dat zij het recht op medezeggenschap er feitelijk mee verspeelde. Soms is het nu eenmaal effectiever om een bezwaarde op zijn rechtsgang te wijzen, of op een ouderorganisatie of een vakbond, in plaats van hem op zijn bezwaar aan te spreken, of een beroep op de politiek te laten doen. De klap op de vuurpijl is wel dat de vuile was, met een volharding een betere zaak waardig, gedeponeerd wordt in de plaatselijke krant. Tot nu toe stelde niemand hier een genereus, daarboven uitstijgend, de hand in eigen boezem stekend, het algemeen belang van het openbaar onderwijs centraal stellend gebaar tegenover. Het is een rancuneuze, helaas succesvolle vorm van zelfdestructie. Ook het gemeentebestuur, dat bestuurt zonder de steun van een meerderheidscoalitie in de raad, kon daarin weinig goed doen. En de raad zelf, hoezeer ook verbonden aan het belang van de gemeente als geheel, leek door zijn eigen fractionering soms meer op zoek naar de verschillen dan naar wat bindt. Toch is in de relatie tussen de stichting en de politiek, het nu eenmaal de stichting die zich dient te richten op wat de politiek, het gemeentebestuur en de raad tezamen, van haar verwacht. 2.3. Houding en gedrag We noteerden het al: in Den Helder gaan de dingen dikwijls anders dan elders voor normaal gehouden wordt. Iedere gesprekspartner heeft daar wel eigen voorbeelden van. Niet iedereen is daarover echter nog verbaasd: ‘Zo gaat het hier nu eenmaal’. Zoveel mensen hebben al zo lang op dezelfde of verschillende posities gezeten, dat het besef van houdbaarheid uit het oog verloren is. Wisselende verhoudingen met dezelfde mensen die elkaar in de loop van de tijd in ander verband weer treffen, trekken een wissel op verstandig verkeer. Bedoeld of onbedoeld, wordt dit in verband gebracht met ‘kluwens’ van loyaliteiten en ‘verkliekte’ politiek. Zo staan bestuur en AD ‘als twee handen op één buik’, tegenover ouders in de GMR die ‘gemene zaak’ maken met de gemeenteraad. Dat is wat wij horen, en ook wel moeten zien. Ook wanneer het de vraag is of dat nu altijd is verdiend of niet, het raakt uiteindelijk aan vraagstukken van rook en vuur en van integriteit. ‘Ons dorp’ kent mensen met ongezonde gewoonten die meer ruimte nemen en mensen gijzelen dan goed is. Anderen laten dit gebeuren of spelen het op de man of vrouw, zonder er zelf op aangesproken te willen worden. Repeterende briefwisselingen, email correspondentie en krantenartikelen over en weer, zijn het tegendeel van communicatie en de schrijnende voorbeelden van hoe het niet hoort. En dat in deze context, waarin onderwijs en opvoeding centraal staan, of zouden moeten staan. Het taalgebruik is er dan ook naar: kritiek wordt negatief of insinuerend gevonden, aanspraak intimiderend en de persoon die dit betreft, klokkenluider of querulant, wordt daarmee gediskwalificeerd. Soms wordt een kwestie herleid tot teleurstelling uit het verleden, alsof het een persoonlijke afrekening is; soms ook wordt de tegenstelling in stand gehouden, in macht en in martelaarschap. Het centrale personeelsbeleid vanwege bestuursbenoemingen, wordt persoonlijk bestreden op titel van de GMR. Dit alles deugt niet, maar het bestaat wel, en het is hoog tijd om daarmee te stoppen. De grote opgave in deze crisis is, dat iedereen zich bewust wordt van de noodzaak om zich anders te gedragen. Anders zullen anderen, aan het eind van hun geduld, besluiten tot schoon schip. Maar we zijn toch transparant? Transparantie helpt niet als wijsheid en zelfbeheersing ontbreken. Openheid is ook geen sturingsmiddel op zich, maar is blijk van een attitude van wederzijds vertrouwen. 7 Als je maar transparant bent, doe je het daarmee nog niet goed, vertrouwd. In onderwijs gaat het om meer: ‘zonder liefde wordt het niks’. Ouders zien dat en kiezen met kindervoeten. 2.4. Verkeerde voorbeeld Het voorbeeld dat zich bij uitstek leent om dit te demonstreren is de afweging, de toepassing en de verdediging van de uitbreiding van de werktijdfactor met bijbehorende betaling van de algemene directie, iedereen weet wat we hiermee bedoelen. Nog realiseert niet iedereen zich hoeveel kwaad bloed daarmee is gezet. Als er al valide argumenten aan ten grondslag lagen (wat uiterst kwestieus is omdat de vacature die gecompenseerd werd, in de formatie toen wel bezet bleef), dan werden die niet meer gehoord. Het beeld, de ervaring bleef dat de algemene directie met het bestuur als hun werkgever, niet in staat waren om afstand te houden van het verkeerde voorbeeld. Nadat de inspectie, desgevraagd, deze gang van zaken had beoordeeld, trokken bestuur en directie veel te snel de conclusie dat dit dus kon, er aan voorbijgaand dat het wettelijk mogelijke daarmee nog niet maatschappelijk oorbaar is. De inspectie stelde ‘dat de uitbreiding strijdig is met de CAO PO, volgens welke zo’n voorziening alleen tijdelijk kan worden getroffen. De beschrijving van de extra werkzaamheden in de urenverantwoordingen gaven de inspectie de indruk dat er sprake is van werkzaamheden die behoren tot de reguliere taken van een algemeen directeur. De werktijdfactor is strikt genomen niet onrechtmatig’, zo staat in het onderzoeksrapport, juni 2013). Op ons verzoek heeft de inspectie haar zienswijze nader toegelicht. Zij stelt ‘dat wettelijk gezien weliswaar geen sprake is van onrechtmatigheid in de strikte zin van het woord, maar dat daarmee bepaald niet is bedoeld te zeggen dat de uitbreiding van de werktijdfactor dan ook doelmatig zou zijn. De werkzaamheden zijn zoals gezegd immers toe te rekenen aan de reguliere taken van een algemeen directeur’. Waarmee, zo stellen wij vast, de harde kritiek in de politiek, in de organisatie en van andere betrokkenen bepaald niet ongegrond is. Bovendien is er door de algemene directie geen voorstel tot deze toekenning geagendeerd voor het bestuur als zodanig, haar werkgever, noch is dit zo door het bestuur behandeld en besloten. De zaak is met de voorzitter afgedaan als een administratieve standaard voorziening, één van de vele die er nu eenmaal moeten worden getroffen. De grens van wat het goede voorbeeld had moeten zijn, is hier ruim overschreden. Dit inzicht ontbrak toen en ontbreekt nog steeds. Dit zou ook met een betere communicatie nog niet betamelijk zijn geworden. Een ruiterlijke stellingneming van het bestuur en de directie, in plaats van hun vergoelijkende verdediging, was - ook nog achteraf - bepaald niet misplaatst geweest. Beide werken immers, al is het dan niet in een (zegt men) aquarium, het is wel een ‘glazen huis’. 2.5. Professionele cultuur Vaak ontstaan op scholen ideeën, en worden plannen gemaakt, in een cyclus van creativiteit. Ze komen niet (alleen) bij de directeur vandaan, maar groeien in een proces van participatie. Bij het bovenschoolse Meerwerf horen we het precies omgekeerd: de algemene directie geeft de gelegenheid te reageren op haar stukken, alvorens een beslissing te nemen. Je kunt dit nog steeds democratisch noemen, maar het heeft de uitwerking van een decreet. Het blijkt ook niet eenvoudig om met kritiek en tegenspraak om te gaan. Rapporten, geschreven in opdracht van de algemene directie (intern) of met hun instemming (UvA), over de bedrijfscultuur, precies dit onderwerp, zijn buiten kennis van belanghebbenden en buitenwacht gehouden. Bij gebrek aan kwaliteit, of omdat de inhoud onwelgevallig kritisch was? Hoe dan ook: een gemiste kans op de nodige zelfreflectie. Wel hebben de algemene directie en directeuren zich afgevraagd of de cultuur van samenwerking voldoet aan eisen van professionaliteit. Zij baseren zich daarbij op Alex van Emst, die drie soorten cultuur onderscheidt: (1) de ambtelijke cultuur met een sterke hiërarchie, maar als het spannend wordt leggen de mensen de verantwoordelijkheid 8 buiten zichzelf, (2) de politieke cultuur, one man, one vote, alsof iedereen overal verstand van heeft, en (3) de professionele cultuur, gekenmerkt door het principe van erkende ongelijkheid. In een professionele cultuur wordt er van uitgegaan dat ieder mens gelijkwaardig is, maar dat er tussen professionals grote verschillen, ongelijkheid, in kwaliteit bestaan, en dat die erkend worden. Er is in onderwijsinstellingen sprake van een hiërarchie van vertrouwen, waarin de ouders bovenaan staan. De schoolleiding c.q. algemene directie geeft coachend en dienstbaar leiding aan een organisatie van professionals, en zij draagt zorg voor de maatschappelijke en juridische eisen. Belangrijk voor het nemen van beslissingen is dat er draagvlak voor is onder diegenen die er verstand van hebben. Veiligheid en vertrouwen spelen dan een belangrijke rol. Zo spreek je elkaar aan op gedrag, er is geen wandelgangenpraat. Zo praat je voor jezelf, niet namens anderen. Zo leer je van fouten, niet op zoek naar de schuldige. Zo ben je gericht op ontwikkeling, in plaats van op bewaking en controle. Je laat in je gedrag het goede voorbeeld zien. (Zie verder drs. Alex C. van Emst: Professionele cultuur in onderwijsorganisaties, APS). Wat deze uitweiding ons kan leren is dat denken en handelen in modellen van buitenaf, altijd pas betekenis krijgt in de persoonlijke toepassing van binnenuit, en zo eenvoudig is dat niet. De geloofwaardigheid staat of valt met de persoonlijke verbinding en het geven van het goede voorbeeld, you practise what you preach. ‘Ja’ zeggen wordt dan niet overschaduwd door een daarop volgend ‘maar’. Je kunt zeggen dat leiderschap zijn basis vindt in leraarschap, opgevat als: anderen in staat stellen, te faciliteren, om hun verantwoordelijkheid waar te maken. Of op een hoger, dieper niveau gezegd: door elkaar te bezielen. De school, de scholengroep, is geen strijdperk van belangen maar een gemeenschap van waarden, een dienst aan de samenleving. Dan wrikt het als er wrijving bestaat tussen de cultuur en werkwijze op school en die bij de scholengroep; die moeten elkaar versterken. Het is een oude waarheid dat niemand gelijk is, dat klopt, maar dat iedereen gelijkwaardig is; waar het dus op aankomt is gelijkberechtiging, in evenwicht tussen wat we zeggen en wat we doen, zowel in de ene kring als in de andere. 2.6. De verzelfstandiging In het raadsbesluit tot verzelfstandiging van het openbaar primair onderwijs van 15 december 2008 beoogde de gemeente ‘verlost te worden van haar dubbele verantwoordelijkheid (voor lokaal onderwijsbeleid en voor bestuursverantwoordelijkheid van het openbaar onderwijs) en zich vooral te richten op haar kerntaken, en de nieuwe stichting de mogelijkheid te geven tot borging en versterking van de kwaliteit van het openbaar onderwijs, optimalisering van c.q. professionalisering van de bedrijfsvoering, versterking van de marktpositie, en versterking van de positie van ouders (ouderparticipatie)’. Wat toen bedoeld is als effectieve politieke besturing op afstand met de statuten van de nieuwe stichting als richtsnoer, is, zo valt uit de loop der dingen af te leiden, anders uitgepakt. In de ogen van de gemeenteraad is het bestuur van de stichting gaan handelen alsof hun politieke betrokkenheid, afgezien van formele vaste momenten, afwezig kon blijven. In de ogen van het bestuur van de stichting heeft bij de raad de mening postgevat dat die, ondanks de verzelfstandiging, niet meer alleen over jaarstukken, beleidsplannen en bestuursbenoemingen ging, maar als vanouds eigenlijk nog over alles. Die mismatch van percepties heeft stichting Meerwerf geweten: meer dan ooit heeft de raad in het afgelopen jaar het openbaar primair onderwijs, althans het bestuur daarvan, tot voorwerp van zijn aanhoudende zorg gemaakt. We zien het vaker in den lande: waar een organisatie voor publieke dienstverlening uit oogpunt van professionalisering van de uitvoering op afstand van de publieke beleidsorganisatie (ministerie, provinciehuis, gemeente) is geplaatst, ondervindt de dienst de moeite van het beleidsorgaan om de zaak ook los te laten, en heeft het beleid het gevoel dat de dienst de zaak daartoe afschermt. Wij stellen vast dat het gesprek in Den Helder sinds de verzelfstandiging niet meer ging over de bedoelingen van zelfstandigheid (sterkere bedrijfsvoering, marktpositie, ouderparticipatie), laat staan over de kwaliteit van het openbaar 9 onderwijs en gedeelde betrokkenheid daarbij. Dat is ook precies de last die schooldirecteuren ondervinden: boven hun hoofden waart er een dispuut dat niet de kwaliteit van het onderwijs betreft, maar waarmee wel de reputatie en dus marktpositie van hun scholen is gemoeid. Ook uit de omgeving van de scholengroep, zowel in kringen van het primair onderwijs als ook in het voortgezet onderwijs, is te vernemen dat deze last van Meerwerf afstraalt, terwijl juist een sterke lokale partner nodig is. Bedoeld of onbedoeld is er drukte over een verkeerde agenda. Waar de schooldirecteuren in rust en met zorg willen werken aan goed onderwijs, is er vooral gedoe om hen heen. Al betreft het trouwens zaken waar zij ook wel liever buiten blijven. 3. Kiezen en dat delen 3.1. Ondeugdelijke statuten De rechtsvorm van Meerwerf is die van een stichting, geen vereniging met leden, met als doel het doen verzorgen van openbaar onderwijs. Het bestuur is het bevoegd gezag van de scholen en de werkgever van de algemene directie. Deze statuten bevatten bijzondere noties (cursief). De Stichting kent een bestuur en een algemene directie, bestaande uit twee leden, niet één en een plaatsvervanger of adjunct. Hier staat verder niets bij; kennelijk hebben deze twee leden gelijke bevoegdheid. Zouden zij een veto over elkaars besluit kunnen uitspreken? Het bestuur bestuurt volgens de uitgangspunten van Policy Governance. Er staat niet bij wat dit behelst. De algemene directie geeft leiding aan de schooldirecteuren volgens dezelfde uitgangspunten. We zagen bij ‘cultuur’ al dat er wrijving kan bestaan tussen deze leiding en de leiding van de directeuren op de scholen zelf. Het bestuur bestaat uit vijf leden. De (gemeente-)raad benoemt twee leden op bindende voordracht van de oudergeleding van de GMR, één lid op voordracht B&W, één lid op voordracht van het bestuur en één op voordracht van de personeelsgeleding GMR. Voor drie van de vijf bestuursleden wordt daarmee statutair het initiatief gelegd bij de eigen organisatie, zonder indicatie over hun rol, taak of deskundigheid. De betrokkenheid van de gemeenteraad is daarin eerder ‘volgend’ dan ‘sturend’. Diens rol veronderstelt wel enige afstemming en overleg, wil een verschil van inzicht niet kunnen vastlopen in een weigering om een voordracht te volgen. Een voordracht die vanuit de oudergeleding zelfs bindend is. Het bestuur kiest uit zijn midden een voorzitter, verantwoordelijk voor en toeziend op een goed verloop van het bestuursproces. Geen der afzonderlijke bestuursleden heeft specifieke bevoegdheden. In gezamenlijkheid hebben zij als bestuur alle bestuurlijke bevoegdheden. Er is dus geen vicevoorzitter, geen penningmeester en geen secretaris, er zijn geen portefeuilles, en nergens wordt hier een woord gewijd aan de benodigde deskundigheden zoals we elders zien, bijv. bestuurlijk, financieel, organisatorisch, maatschappelijk of onderwijskundig. Het bestuur wijst een lid van de algemene directie aan als ambtelijk secretaris. Er stond echter al eerder ook: De voorzitter en de ambtelijk secretaris tekenen alle stukken van het bestuur. We zien dan wel dat het bestuur de Stichting in en buiten rechte vertegenwoordigt, maar er staat nu ook dat de algemene directie namens het bestuur en binnen de door het bestuur daartoe vastgestelde kaders handelt. Het bestuur stelt een document vast dat de bevoegdheden van de algemene directie beschrijft; in de statuten zelf blijft het hierbij. De voorzitter en de ambtelijk secretaris zijn belast met de voorbereiding en de uitvoering van de besluiten van het bestuur. Er zijn dus statutair bestuurstaken belegd bij, of daarvoor wordt in de praktijk altijd getekend door, een lid (wel één bepaald lid) van de algemene directie. Hoe verbazingwekkend ook, dit is in overeenstemming met de statuten, toen misschien met goede bedoelingen vastgesteld, bij nader inzien in onze ogen volstrekt ondeugdelijk. Daarop is sindsdien voortgeborduurd in een imposante lijst van handboeken en kaders voor beleid en toezicht, een bestuursreglement, een managementstatuut en een code goed bestuur, die door hun aard en omvang wellicht hun doel 10 voorbij geschoten zijn. Maar niet in overeenstemming met deze statuten is, dat het bestuur in opeenvolgende stukken wordt gepresenteerd als bestuur, als toezichthoudend bestuur en reeds als raad van toezicht. Formeel is het bestuur dat niet, en in de praktijk is het dat nog minder. Kortom, zulke statuten die zo zijn toegepast, is vragen om de moeilijkheden die we nu zien. 3.2. Bestuur en toezicht Bij dit alles doet wel het adagium opgeld: als iedereen verantwoordelijk is, is niemand het. De statuten bieden ruimte voor wat in de praktijk als probleem wordt gezien en ervaren, namelijk dat er geen kritische distantie is, geen tegenmacht van het bestuur ten opzichte van de directie. Of dit nu een gevolg is van de gegeven structuur, of van de invulling door de mensen die hier verantwoordelijkheid dragen, er is sprake van een lacune, een ernstig bestuurlijk tekort. Het is in dit gebrek aan dualisme, dit democratisch ‘gat’, waarin de gemeenteraad is gesprongen. Er was misschien ook niemand anders die dit kon doen. Er moeten nu wel voorzieningen worden getroffen om te voorkomen dat de raad van dag tot dag eigen toezicht zou moeten houden. De raad heeft in zijn (commissie-)vergaderingen één en andermaal laten weten de oplossing voor de kennelijke vervreemding van de Stichting Meerwerf te zien in een duidelijker onderscheid tussen bestuur en directie: het bestuur dient effectief toezicht te houden. Waarmee hij nog niet uitsprak de maatschappelijke trend te volgen dat bovenschoolse directies professionaliseren in de richting van bestuursverantwoordelijkheid, en dat klassieke besturen daarmee plaatsmaken voor raden van toezicht. Je zou kunnen zeggen dat Meerwerf hierop heeft willen anticiperen, door introductie van de uitgangspunten van policy governance waarnaar zoals we zagen al in de statuten is verwezen. Over de betekenis hiervan zijn wij wel geïnformeerd, maar over de vraag hoe zich dat verhoudt tot gezonde bestuurlijke verhoudingen, verschillen de meningen. Wat voor de één een voorbeeld is van good governance en stevig kwaliteitsbeleid, heeft voor de ander trekken van een repressieve, autoritaire managementcultuur. Die spanning is in veel organisaties te zien, vaak afhankelijk van de stijl van leidinggeven waarmee dit in de praktijk opgevangen wordt. Het is overigens nog de vraag of de raad zich destijds bij zijn besluit over verzelfstandiging wel realiseerde dat hij daarmee eerder minder, dan meer betrokkenheid bij de stichting opriep, hoe logisch die ontwikkeling op zichzelf ook is. Evenzeer is het de vraag of het bestuur zich heeft gerealiseerd dat er hiermee een heel andere bestuurlijke habitus aan de orde is. Als een directie meer bestuur wordt en een bestuur meer toezichthouder, is er veel meer aan de hand dan het verhangen van de bordjes. De functie van bevoegd gezag wordt dan feitelijk gelegd bij de professionele leiding. Dit vergt van die leiding (de vroegere directie) als ook van het oude bestuur (dan de nieuwe toezichthouder), een wezenlijk ander rolbewustzijn, een andere houding en daarom vaak ook een andere bezetting. Die andere personele bezetting ontstaat maar al te vaak pas na een crisis als de onderhavige, waarin de twee organen als twee partijen tegen elkaar oplopen, terwijl ze wel tot elkaar veroordeeld zijn. Dan eisen gegroeide wanverhoudingen hun tol. Inmiddels kent ons land al sinds augustus 2010 wel de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ (voortgekomen uit de actuele discussies vanuit dito wantoestanden) over de invoering van good governance in het onderwijs. De dragende gedachte van de wet is een scheiding tussen bestuur en toezicht, functioneel door in klassieke besturen zoals hier ook toezichthouders te benoemen, of organiek in een professioneel bestuur met raad van toezicht. De wettelijk veronderstelde, nu ook voorgeschreven scheiding tussen bestuur en toezicht zien we in de verhoudingen bij Meerwerf verbaal al wel geprobeerd. Dit gebeurde echter alleen in de richting van een professioneel bestuursmodel, niet in aansluiting op bestuursverhoudingen van dit moment. In de praktijk wordt deze scheiding in elk geval niet toegepast. In de bijlage bij dit rapport zetten we de achtergrond en betekenis van deze boodschap in kort bestek nader uiteen in een aantal citaten uit de sinds 2010 geldende wet en de memorie van toelichting. 11 3.3. Kruispunt van wegen Het huidige bestuur van Meerwerf bestaat voor een belangrijk deel nog uit dezelfde personen als de bestuurscommissie van voor de verzelfstandiging. In dat licht valt op dat het bestuur in het verleden bij de raad bepleitte om bij de benoemingen op voordracht niet verandering maar continuïteit als uitgangspunt te nemen. Niettemin, de zich actueel voordoende vacatures in het bestuur vormen een kans voor alle bij de voordracht betrokkenen om nu een stevige discussie over het voor de toekomst gewenste profiel te voeren. Een eigen raad van toezicht (niet meer: de gemeenteraad) die namens de samenleving (ook de gemeenteraad) geacht wordt toe te zien op de dagelijkse leiding van een (nieuw) bevoegd gezag, zou meer verantwoordelijk zijn voor orde op zaken, dan om afstand te houden. Hij is dan werkgever van het professionele bestuur, intern toezichthouder, klankbord en sparringpartner, coach en begeleider, en zonder restrictie betrokken bij en verantwoordelijk voor de strategie en het beleid van de organisatie. Zover is het echter nog niet. Bovendien zou dan de vraag beantwoord dienen te worden of de huidige algemene directie wel in aanmerking kan komen voor die nieuwe rol, na zo’n verstrekkende stap in de ontwikkeling van het bestuursmodel. In de praktijk zien we al te vaak hoe groot de opgave is voor dezelfde personen om in een andere, nieuwe functie zo’n nieuwe, echt andere taakopvatting met bijbehorend gedrag tentoon te spreiden. Een afweging die dan ook al vaak met leergeld is betaald en die daarom - in het belang van het onderwijs - de grootst mogelijke zorgvuldigheid vereist. De geconstateerde verschuiving in het onderwijs, zoals we die ook in andere zgn. maatschappelijke ondernemingen (zorginstellingen, woningcorporaties) wel zien, die van de formele verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de (bovenschoolse) algemene directie naar die van beroepsbestuurder, is bij Meerwerf, zoals we zagen, formeel niet, maar feitelijk wel (deels statutair, deels impliciet) ook zo gegaan. Die lijn echter doortrekken naar de formalisering van nieuwe bestuurlijke verhoudingen zou op dit moment, nu er nog zoveel is te winnen aan het nodige herstel van vertrouwen in oude en in nieuwe relaties, diezelfde verhoudingen nog verder forceren. Het is eerder andersom, de situatie vraagt om een pas op de plaats, met een herbezinning op waar het om gaat: om goed en consistent bestuur. 3.4. Rol van de directeuren Er is, behalve versterking van de wezenlijke functie van het bestuur, meer aan de orde en ook dat zien we breder bij maatschappelijke ondernemingen. Dat is de rol van betrokkenen, van de belanghebbenden bij succes van de onderneming. In het geval van onderwijs: de directeuren van de scholen en vooral en uiteindelijk de ouders, ruimer en breder dan alleen in de officiële medezeggenschap. De directeuren van de scholen dragen verantwoordelijkheid voor de gang van zaken op de school: de kwaliteit van het onderwijs, de omgang met de leerlingen, de inzet van de mensen voor de klas en daaromheen, en het betrekken van de ouders bij de school van hun kind. Er wordt wel gesteld dat de directeuren integraal verantwoordelijk zijn, maar dat is altijd relatief, gebonden aan kaders van algemeen belang en van het beleid van Meerwerf, de scholengroep als geheel. Zo heeft ook het personeel op school een bestuursbenoeming, breder dan alleen de eigen school. Dat is even gangbaar als logisch, want een tekort in de formatie op de ene school kan zo worden opgevangen door mogelijke ruimte op de andere. Dit geeft meer sturing en besparing in de bezetting, ook al verkleint het de vrijheid van interne doorstroming. De bewaking van die lijn ligt in de praktijk bij de algemene directie. Gevolg is dat gesprekken met personeelsleden over hun functioneren, onvrijwillige overplaatsing, demotie of afvloeiing op centraal niveau worden gevoerd. Er zijn klachten over de kwaliteit van die gesprekken; tot schade van Meerwerf wordt dat ook buiten de kring gelegd. Voor een deel heeft dit te maken met de stijl van communicatie en overleg, met hardheid versus souplesse, met empathie. Uit ander perspectief gezien vloeit dit ook voort uit de gekozen werkwijze: de directeuren geven 12 het goede nieuws (‘u mag komen’), de algemene directie het slechte nieuws (‘u moet gaan’). Wat ontbreekt is een gezamenlijk opgebouwde en gedragen visie op de verantwoordelijkheid van het grondvlak, de directeuren en de scholen zelf, die daar overigens ook niet op uit lijken te zijn. Daar ligt een opgave van twee kanten: de algemene directie moet geen rol als boeman vervullen, de directeuren moeten uit hun comfortzone komen door persoonlijk in te staan voor hun mening, het is ook hun Meerwerf, zonder anderen de kastanjes uit het vuur te laten halen. Men spreekt onder elkaar wel van een ‘professionele leergemeenschap’; hieraan valt nog veel te winnen. In termen van professionele verhoudingen: ook de directeuren vormen kracht en tegenkracht, en wel vanuit de school, het centrum waar alles draait om het onderwijs zelf. 3.5. Participatie van ouders Een knelpunt dat centraal stond in onze opdracht om te werken aan herstel van vertrouwen is de relatie tussen de algemene directie en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, in het bijzonder de geleding ouders. Sindsdien is er één en ander ten goede veranderd: de raad is vernieuwd in samenstelling, de taakverdeling is gewijzigd en hij staat, na intensieve oefening van buiten in de spelregels van medezeggenschap, nu weer op eigen benen. Als wij het goed mogen verstaan is zijn rolopvatting nu een andere waarin niet de vraag naar de bevoegdheden centraal staat maar de betrokkenheid bij het algemeen belang: goed onderwijs, zorg. De GMR heeft de kans om weer een team te zijn. Er moest veel voor gebeuren, met schade en schande. Het is een grote uitdaging om met nieuwe mensen en een nieuwe attitude naar de toekomst te zien en het verleden definitief achter te laten. Maar het personeel en zeker ook de ouders, zijn meer dan partner in de medezeggenschap. Waar het personeel ook zijn inbreng kan leveren op schoolniveau, zijn het de ouders voor wie de school werkt, het zijn hun kinderen die er leren. De school en de ouders zijn partner in opvoeding en onderwijs. Daarom is elke school, ook de openbare, voor de ouders daar hun school. Scholen gebruiken verschillende manieren om aan betrokkenheid te werken. Is dit dan nog niet genoeg? Het is nooit genoeg. Ook op het niveau van Meerwerf als scholengroep is het van belang om dit punt heel serieus te nemen, met steun van de ouders in de MR en GMR. Panels, platforms, open avonden over opvoedingsthema’s, onderwijsbeleid, lestijd, het is allemaal mogelijk en gepast. Als Meerwerf door alle publieke kwesties in de afgelopen tijd ergens reputatie heeft verloren, dan is het bij hen, bondgenoten voor goed en zorgzaam onderwijs. Het in de praktijk vernomen risico dat je hiermee ook een podium biedt aan ouders die het wel erg assertief opnemen voor hun oogappel, is een risico dat je er graag bij mag nemen. Ook die ouders hebben het beste voor met de school van hun kind. Maatschappelijk gezien kunnen ook de ouders draagvlak vormen, en tegenkracht. 3.6. Tussen oud en nieuw De indruk wordt wel gewekt dat de hoeveelheid formele regulering van de verhoudingen bij Meerwerf ontoereikend is. Dat is niet onze conclusie. Sterker nog, er is eerder sprake van een overdosis aan documenten. Dat de gemeenteraad door de bomen van overvloedige informatie het bos van de interne en externe bestuurlijke verhoudingen mist, is goed te begrijpen. Dat de raad dan wel precies wil weten hoe die wettelijk vereiste scheiding tussen bestuur en toezicht wordt geregeld en hoe dat dan in de praktijk uitpakt, spreekt ook vanzelf. Dit spreekt temeer omdat het bestuur en/of de algemene directie aankoersen op een professioneel bestuursmodel met een raad van toezicht, terwijl de huidige statuten, al zijn ze door de raad zelf vastgesteld, daarover ook niet ondubbelzinnig zijn. Zo groeien beelden en verwachtingen uiteen; dat dient hersteld te worden. Het mag tragisch genoemd worden om te moeten constateren dat veel wel in theorie geregeld is, maar dat intussen in de praktijk het vertrouwen verloren is. Ergens is ‘t goed fout gegaan in het feitelijk handelen en in het gedrag, in de bedoelingen met een nieuw 13 bestuursmodel, in de communicatie, in de uitstraling en in identificatie, in het geven van het goede voorbeeld. Zolang dat misverstand, letterlijk dit misverstaan tussen bestuur en directie van Meerwerf en zijn maatschappelijke en politieke opdrachtgevers, niet is opgehelderd en veranderd, niet slechts op papier maar in de werkelijkheid (daarna ook op papier waarin dit wordt geborgd), is het domweg ‘dweilen met de kraan open’. Men zal dan blijven uitleggen, tot de ander niets meer hoort, in een hardnekkige poging om alles dicht te regelen (Meerwerf) of juist open te breken (de gemeente), tot de volgende politieke ingreep die dan zonder twijfel een opruiming is. Is het een oplossing om de stichting terug te draaien naar een gemeentelijke bestuurscommissie? Alles kan maar het zou uniek zijn en restauratief. Is het mogelijk om van de stichting een vereniging te maken met ouders als leden in het bestuur en met een algemene vergadering of ledenraad als intern toezichthouder, zoals in het bijzonder onderwijs? Niets is onmogelijk, maar deze figuur is nog ongekend in het openbaar onderwijs. Is het dan beter om toch maar vanuit deze setting door te groeien naar een professioneel bestuursmodel, met een raad van toezicht? Daar zit, dat is gebleken, nu helemaal niemand op te wachten. In al deze overwegingen en redenen kan niemand voorbijgaan aan de actuele omstandigheid van deze ernstige vertrouwenscrisis. Daarom zullen wij in het volgende hoofdstuk, de adviezen zelf, terugkomen op de noodzaak om een pas op de plaats te maken, duidelijke eisen te stellen en profielen te ontwerpen voor wat in deze nabije toekomst nuttig, nodig en gewenst is. Nieuw vertrouwen kan ontstaan in een nieuwe aanpak. ‘Een beetje vertrouwen bestaat niet’. 4. Adviezen aanbevolen Adviezen of aanbevelingen, ze laten zich niet van elkaar onderscheiden. Ze laten zich ook niet lezen zonder de bevindingen die hieraan voorafgaan, ze zijn niet los verkrijgbaar. Het is juist die samenhang tussen de elementen van cultuur en de structuur, bestuur en toezicht, Meerwerf en zijn maatschappelijke omgeving, die de noodzaak van verandering geeft. Dus ook vanwege die samenhang kunnen we de adviezen (of aanbevelingen), basaal als ze zijn, zelf puntsgewijs en kort en bondig houden, verwijzend naar de onderbouwing in de voorgaande bevindingen. 1. Meerwerf heeft in deze buitengewone omstandigheden een buitengewoon sterk en krachtdadig bestuur nodig: stevig in toezicht, niet op afstand maar kort op de zaak, op hoofdlijnen als het kan en op de details als het moet, bestaande uit leden die hun bestuurlijke sporen ruimschoots hebben verdiend. Een bestuur met kaliber, dat met vertrouwen van het gemeentebestuur en de gemeenteraad tezamen onverkort in staat en bereid is om de functie van bevoegd gezag en van toezichthouder uit te oefenen. Gemeentebestuur, neem het initiatief om in het algemeen belang zorg te dragen voor zo’n bestuur en maak daarbij optimaal gebruik van de gelegenheid dat per 1 januari alle plaatsen op één na (die pas door de raad op voordracht van het gemeentebestuur is benoemd), vacant zijn. Hoewel het zittende bestuur, het personeel en de ouders in de GMR statutair recht van voordracht hebben (laatstgenoemden zelfs bindend voor twee leden) staat het algemeen belang niet in de weg, integendeel, om samen met hen dit criterium van bestuurskracht te delen. Dat is in aller belang; de gemeenteraad zal de voordracht op eigen merites wegen, alvorens tot benoeming over te gaan. Raad, geef steun aan die procedure omwille van dit gedeelde belang en van uw zorgvuldige vertrouwen daarin. Bestuur, en personeel en ouders in de GMR, erken dit initiatief in het belang van het vertrouwen van de samenleving en baseer uw recht van voordracht in de huidige kritieke omstandigheden op de afstemming vanuit en met de gemeente. 2. 14 3. Het is aan het wijs beleid van dit initiatief en overleg om daarbij speciale aandacht aan de kandidatuur voor het voorzitterschap te geven. Voor hem/haar geldt genoemd criterium immers dubbel en dwars. Meerwerf verdient in zijn bestuur topkwaliteit, om het maatschappelijk vertrouwen snel terug te winnen. Ondanks de vrijblijvendheid in de statuten kan hier vanaf het begin rekening gehouden worden met specifieke eisen en kwaliteiten als voorzitter, als vicevoorzitter, secretaris en penningmeester, en als toezichthouders. Het nieuwe bestuur kan straks ook zelf de portefeuilles vaststellen. Geef dit bestuur de bijzondere opdracht mee om in de loop van de komende tijd een een plan te ontwerpen voor het bestuursmodel in de toekomst: hetzij voortzetting van van het klassieke bestuursmodel, hetzij op den duur een professioneel bestuursmodel met een beroepsbestuurder en eigen raad van toezicht. Vraag dit bestuur te voorzien in voorstellen voor aanpassing van de statuten om de desbetreffende bepalingen te laten sporen met de willens en wetens beoogde interne verhoudingen. Geef het bestuur tevens de dringende opdracht mee om in de komende tijd een plan te ontwerpen voor de vraag of de stichting Meerwerf op den duur voldoende kracht en massa heeft om op eigen benen verzekerd te zijn van continuïteit, dan wel dat er een duurzaam partnership aan de orde is met een andere school/scholengroep voor funderend (primair en/of voortgezet) onderwijs in Den Helder en omgeving. Ten aanzien van de algemene directie: zie er thans reeds in te voorzien dat het nieuwe bestuur gebruik maakt van de diensten van een ambtelijk bestuurssecretaris, of dat nu een directeur is of een eigen kandidaat, maar zie bij voorbaat af van de nog statutaire figuur dat de directeur feitelijk als het bestuur optreedt. Besluit nu bovendien dat voor de stichting Meerwerf met één formatieplaats voor algemeen directeur kan worden volstaan zodra er een vacature ontstaat die voor deze wijziging ruimte biedt. 4. 5. 6. 7. Directeuren, ieder voor zich en tezamen, werp je op als mede verantwoordelijk voor en mede eigenaar van Meerwerf in elk mogelijk aspect van beleid en taakuitoefening ter zake van de kwaliteit van het onderwijs op school, de inzet van de medewerkers en de middelen, de participatie van de ouders en het vertrouwen van de samenleving. De loyaliteit die van u verwacht mag worden, valt niet te verwarren met brave navolging. 8. Besluit het nieuwe bestuur mee te geven dat het gemeentebestuur veel belang hecht aan brede betrokkenheid van de ouders bij het onderwijs en het beleid van de scholen en de scholengroep. Zie dat, behalve als draagvlak in de samenleving, ook als factor van participatie die op een natuurlijke manier kan helpen voorzien in een regelmatige verantwoording van de school-/groepsleiding aan deze belangrijkste belanghouders. 9. Onderken met iedereen hier dat het repertoire aan gedragsuitingen en interventies te wensen overlaat, en geef aan allen mee dat luisteren naar invloed van buitenaf meer dienstbaarheid kan genereren dan zending van binnenuit, dat hulp van een coach de beoefening daarvan kan ondersteunen, en dat de omgangsvormen, de mores, positief en open, voor reflectie vatbaar moeten worden. Neem normale huisregels in acht als: • Wij spreken elkaar op de correcte wijze aan in plaats van om elkaar heen. • Wij laten elkaar in de eigen waarde, binnen normale grenzen van fatsoen. • Wij houden ons aan afspraken en interpreteren die niet naar ons gelijk toe. • Wij communiceren persoonlijk, en gebruiken email alleen voor informatie. 15 • • • • • • Wij voeren over de email daarom geen discussie maar doen dat in gesprek. Wij sturen ons bericht aan de geadresseerde, zonder ongeremd veel aan cc. Wij gebruiken een gesprek om te vragen, te luisteren, meer dan te zenden. Wij praten rechtstreeks met elkaar in plaats van via de vluchtheuvel media. Wij betrekken anderen bij vragen of dat wat mag ook kan, of verstandig is. Wij verklaren onszelf aanspreekbaar op het geven van ‘t goede voorbeeld. 10. Gemeenteraad, focus op het stellen van eenduidige eisen aan het onderwijs vooraf, zodat u niet tijdens de rit interventies hoeft te plegen, die verwarring geven voor de verantwoordelijkheid van het bestuur waaraan de zorg voor de openbare scholen is toevertrouwd. De verzelfstandiging van ‘t openbaar onderwijs stelt u in staat om te volstaan met gemeentelijk onderwijsbeleid. Ooit gelde: ‘U zag dat het goed was’. 11. Bij de benadering die wij kozen hoort de even zakelijke als persoonlijke vraag aan al de geledingen, instanties en partijen, als uitdrukking van het besef dat reflectie op de eigen bijdrage de basis vormt voor het vertrouwen in de samenwerking zonder welke Meerwerf nooit een succes kan worden: Wat mogen de anderen nu van mij, van ons, verwachten; wat ga ik (gaan wij) nu anders doen? Wat verwacht ik van die anderen? 12. Laat het een uitdaging zijn om straks, in 2018 bij de viering van het tienjarig bestaan van Meerwerf te laten zien dat de verzelfstandiging van het openbaar basisonderwijs een succes is geworden, met een opnieuw bevestigd vertrouwen van de samenleving. 13. Tenslotte kan het geen kwaad dat ieder zich bewust is van het ultimum remedium, het politiek/bestuurlijke en statutaire redmiddel ingeval alle andere maatregelen of goede diensten geen gewenste resultaten hebben gegeven: De raad kan de Stichting eigener beweging ontbinden als er sprake is van ernstige taakverwaarlozing door het bestuur. 5. Per slot van rekening Meerwerf en zijn scholen, of de scholen en hun Meerwerf, hebben elk in hun uitingsvormen wel een motto staan, een slogan waarmee een beeld gegeven wordt, waarmee een verwachting wordt gecreëerd. In tijden van voorspoed en vrede kan dat helpen voor een positief imago, als de betekenis daarvan voldoende wervend en onderscheidend is. In tijden van tegenspoed en strijd kan dit zich ook tegen de scholen keren, als de pretentie niet wordt waargemaakt. Van belang is dat zo’n beeldmerk opgebouwd wordt vanaf de basis van het onderwijs, leerkrachten en ouders, associërend met deze openbare school, met onze leerlingen, met hun gezamenlijke scholengroep. Een beeldmerk maakt sterk als het echt is, en even kwetsbaar als het bedacht is. Kijk maar. Een zee van mogelijkheden. We leggen de lat steeds iets hoger. Wij reiken ankers aan. Voor nieuwe generaties. Pluriform en veelzijdig. Allemaal anders, toch één. Onderwijs dat verbindt. Het nieuwe Meerwerf doet er goed aan om daarin zijn meerwaarde te laten zien. Hiermee volstaan wij voor de afsluiting. Wij waren een commissie van goede diensten. Een betere dienst hebben wij niet kunnen bewijzen. Onze feedback mag fors zijn, vernietigend is het niet. Wij doen niets liever dan opbouwen, maar uiteindelijk komt de inzet niet op ons aan. Het voorrecht van een commissie als deze is dat wij van alles kunnen zeggen wat wij ervan vinden, daar is niemand anders verantwoordelijk voor. Het voorrecht van de opdrachtgever is dat die zich daar alles van kan en niets van hoeft aan te trekken. Niets is dwingend, alles kan altijd anders, en veel gaat vanzelf als mensen de urgentie zien, verantwoordelijkheid nemen. 16 Met dank en erkentelijkheid aan de opdrachtgever en al onze gesprekspartners in Den Helder, die allemaal voor die ene opdracht staan: elkaars bondgenoot te zijn. Meerwerf verdient beter. En ergens vaart een boot de zeeën rond. Odysseus heet de leraar die geen haven vond, geen stad of land waarop zijn schip kon breken. (Ithaca, fragment, van Mart van der Hiele; Liter; ‘Nog één keer door die hoge gang’, Prometheus) 17 Bijlage Goed onderwijs goed bestuur Sinds augustus 2010 geldt ook in het primair onderwijs de nieuwe wet ‘Goed onderwijs goed bestuur’ (Staatsblad nr. 282). De wet gaat behalve over eisen aan kwaliteit van het onderwijs ook over eisen aan goed bestuur. Elk bestuur dient een functionele of een organieke scheiding te kennen tussen het bestuur en het interne toezicht op de gang van zaken. In het ene geval betreft dit een heldere verdeling van taken en bevoegdheden binnen het bestuur als bevoegd gezag van de onderwijsinstelling. In het andere geval is er sprake van een raad van toezicht over het professionele bestuur dat dan het bevoegd gezag is. De wet verwijst in dat verband naar de codes voor goed bestuur in diverse onderwijssectoren, zoals bij het primair onderwijs die van de PO-raad. Codes betreffen een vorm van zelfregulering: horizontale verantwoording (maatschappelijke omgeving), integer bestuur, en professionele autonomie van de onderwijsgevenden. Er dient altijd onafhankelijk intern toezicht te zijn. Is er (zoals bij Meerwerf) sprake van een stichting voor openbaar onderwijs, dan heeft de gemeenteraad een doorslaggevende invloed op de samenstelling van het bestuur of de raad van toezicht. Het bestuur is de toezichthouder van de directie; is er een raad van toezicht dan is deze de toezichthouder van het professionele bestuur. Waar er een raad van toezicht is, heeft de medezeggenschapsraad het recht om één bindende voordracht te doen voor een lid van die raad. Het bevoegd gezag draagt er zorg voor dat de functies van bestuur en intern toezicht op het bestuur in functionele of organieke zin zijn gescheiden. Onderwijsbestuurders functioneren niet ‘autonoom’ en houden dus geen toezicht op zichzelf. Naar de mate waarin de interne toezichtfunctie in de praktijk onafhankelijk, serieus en met de nodige scherpte wordt uitgevoerd, kan de externe toezichthouder terugtreden. Een functionele scheiding houdt in dat er één orgaan is waarin personen zitten met een bestuursfunctie en (andere!) personen met een toezichtfunctie. Dit betekent dat degenen die het interne toezicht uitoefenen dat doen zonder beïnvloeding door anderen, informatie kunnen verzamelen, zich een oordeel kunnen vormen en eventueel ook kunnen interveniëren. Benoeming vindt plaats aan de hand van ‘competentieprofielen’ als bestuurlijke ervaring, kennis van maatschappelijke verbanden en financiële know how. Dit alles geldt ook voor het openbaar onderwijs. Bij de stichting openbaar onderwijs heeft het instellen van een raad van toezicht wel toegevoegde waarde. De rol van de gemeente beperkt zich dan bijv. tot het toezicht op voldoende openbaar onderwijs. De gemeenteraad krijgt op grond van deze wet wel een doorslaggevende invloed op de samenstelling van de raad van toezicht zoals thans op die van het bestuur, en oefent daarmee nog een overheersende invloed uit in het openbaar onderwijs. De wet geeft bevoegde gezagsorganen een jaar de tijd om de scheiding tussen bestuur en toezicht te realiseren. Bron: de wet en zijn memorie van toelichting. Noot van de commissie van goede diensten: uitvoerige documentatie hierover is bij Meerwerf en ook bij de gemeente bekend. Dit geldt uiteraard temeer voor organisaties waar Meerwerf lid van zal zijn: de PO-raad of VOS/ABB. 18 19